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365bet体育在线:看不见的流程管理

 

今天,我想梳理一下近两年来我对于工作流程的体会和理解。

  我还要从2012年不断去外地参观同行优秀企业说起。每次学习都是从舟车劳顿开始,好不容易坐下来和前辈聊聊快印行业的发展,以及企业经营中面临的问题时,总会被企业的电话打断,同行前辈也是百忙之中接待我,所以中途接电话,总是感到尴尬着急,一方面很想关机,另一方面又恨不得马上回去处理事情。

  当时我就在想,这到底是为什么呢,为什么我离开企业几天,大家就不会工作了?

  同年科印传媒在北京开办了一次管理培训班,课上老师讲到了一个管理专题叫“图文店的标准化作业流程”,那次课程让我清醒地意识到,大家企业严重缺乏标准化作业流程,在日常工作中,每个员工都是根据自身经验、在我的现场指挥下进行工作,而没有确定的流程。我在各工作环节间起到了很多衔接、现场引导的作用,所以一旦我离开企业,很多环节就连接不上。所以,这次培训结束后,我决定马上回企业改善工作流程。

  以问题为切入点 巧用“问题单”

  当时的我对工作流程的理解与现在还有些区别,一下子没有办法系统化地建立流程,那该怎么办?既然没有办法系统化,那就先从问题入手。首先,我开始着手收集问题,起初是自己在现场收集,但仅仅我一个人在做,其他员工不知道我为什么这么做,甚至有些员工开始怀疑我是不是要找茬儿扣罚他们。于是,我召集所有员工开了个会,告诉大家我的想法,让大家跟我一起发现问题,当时用了一个管理工具——问题单,就是每个人都可以随手写一个纸条,上面记录工作中遇到的问题,包括“各环节对接不好”“具体问题不知该怎么处理”“工作流程有待改善”等,这些问题没有具体的限定,我只给了大家几个方向。

  经过一段时间的收集,问题汇总越来越多,随后,我召集店内骨干员工开始着手分析,这一过程中,大家发现绝大部分问题都是跟流程有关的。

  这里详细说说“问题单”的分析,分析问题首先要以积极的态度去面对。收集上来的“问题单”很多都只表明了问题现象,而非藏在表面之下的深层问题,那么就要求大家能够客观地描述问题发生的原因、过程和导致的结果,这部分不能夹杂任何个人的主观看法,需要把整个过程平静地描述出来,然后坐下来和店长、员工一起分析问题的本质,只要把原因找到,很多问题也就迎刃而解了。作为一家企业的掌舵人,要学着去分析和总结,让工作处于可控状态。

  企业虽然规模不大,但就算是小企业,流程管理也是最基础的部分,无论做任何工作,首先要考虑的是流程——哪些能做,哪些不能做,先做什么,再做什么,具体应该怎么做才是对的?流程就是回答和解决问题的标准,它能使团队自主、有序地运转起来。所以给每个岗位规划科学的、标准的工作流程,并严格按照工作流程去引导员工工作,是非常有必要的,也是非常实用的。就算是一家只有3个人的小店,老板也要学着让自己的门店有一套行之有效的工作流程。一来,老板要走出去,不要总埋头处理具体事务;二来,工作流程既是一种管理方法,也是一种管理思维,具备这样的思维并不增加额外的成本,只是多了一个看待问题的视角和解决问题的思路;三来,在流程使用过程中并没有巨大的管理成本投入,大家常说的管理成本大,是指管理层级增多之后带来的管理损耗,而老板亲自在店里指挥员工,自己用业余时间整理流程和具体实行标准,并没有哪项是增加可见成本的;最后,对于员工来讲,更好的工作方法肯定会受到欢迎,只要员工发现你的初衷是好的,就会逐步改变自己的习惯,只不过要多沟通,有时也要放慢改变的速度,让大家逐步适应,在适应过程中,不断地友善提醒。
今天,我想梳理一下近两年来我对于工作流程的体会和理解。

  我还要从2012年不断去外地参观同行优秀企业说起。每次学习都是从舟车劳顿开始,好不容易坐下来和前辈聊聊快印行业的发展,以及企业经营中面临的问题时,总会被企业的电话打断,同行前辈也是百忙之中接待我,所以中途接电话,总是感到尴尬着急,一方面很想关机,另一方面又恨不得马上回去处理事情。

  当时我就在想,这到底是为什么呢,为什么我离开企业几天,大家就不会工作了?

  同年科印传媒在北京开办了一次管理培训班,课上老师讲到了一个管理专题叫“图文店的标准化作业流程”,那次课程让我清醒地意识到,大家企业严重缺乏标准化作业流程,在日常工作中,每个员工都是根据自身经验、在我的现场指挥下进行工作,而没有确定的流程。我在各工作环节间起到了很多衔接、现场引导的作用,所以一旦我离开企业,很多环节就连接不上。所以,这次培训结束后,我决定马上回企业改善工作流程。

  以问题为切入点 巧用“问题单”

  当时的我对工作流程的理解与现在还有些区别,一下子没有办法系统化地建立流程,那该怎么办?既然没有办法系统化,那就先从问题入手。首先,我开始着手收集问题,起初是自己在现场收集,但仅仅我一个人在做,其他员工不知道我为什么这么做,甚至有些员工开始怀疑我是不是要找茬儿扣罚他们。于是,我召集所有员工开了个会,告诉大家我的想法,让大家跟我一起发现问题,当时用了一个管理工具——问题单,就是每个人都可以随手写一个纸条,上面记录工作中遇到的问题,包括“各环节对接不好”“具体问题不知该怎么处理”“工作流程有待改善”等,这些问题没有具体的限定,我只给了大家几个方向。

  经过一段时间的收集,问题汇总越来越多,随后,我召集店内骨干员工开始着手分析,这一过程中,大家发现绝大部分问题都是跟流程有关的。

  这里详细说说“问题单”的分析,分析问题首先要以积极的态度去面对。收集上来的“问题单”很多都只表明了问题现象,而非藏在表面之下的深层问题,那么就要求大家能够客观地描述问题发生的原因、过程和导致的结果,这部分不能夹杂任何个人的主观看法,需要把整个过程平静地描述出来,然后坐下来和店长、员工一起分析问题的本质,只要把原因找到,很多问题也就迎刃而解了。作为一家企业的掌舵人,要学着去分析和总结,让工作处于可控状态。

  企业虽然规模不大,但就算是小企业,流程管理也是最基础的部分,无论做任何工作,首先要考虑的是流程——哪些能做,哪些不能做,先做什么,再做什么,具体应该怎么做才是对的?流程就是回答和解决问题的标准,它能使团队自主、有序地运转起来。所以给每个岗位规划科学的、标准的工作流程,并严格按照工作流程去引导员工工作,是非常有必要的,也是非常实用的。就算是一家只有3个人的小店,老板也要学着让自己的门店有一套行之有效的工作流程。一来,老板要走出去,不要总埋头处理具体事务;二来,工作流程既是一种管理方法,也是一种管理思维,具备这样的思维并不增加额外的成本,只是多了一个看待问题的视角和解决问题的思路;三来,在流程使用过程中并没有巨大的管理成本投入,大家常说的管理成本大,是指管理层级增多之后带来的管理损耗,而老板亲自在店里指挥员工,自己用业余时间整理流程和具体实行标准,并没有哪项是增加可见成本的;最后,对于员工来讲,更好的工作方法肯定会受到欢迎,只要员工发现你的初衷是好的,就会逐步改变自己的习惯,只不过要多沟通,有时也要放慢改变的速度,让大家逐步适应,在适应过程中,不断地友善提醒。
问题二:店内遇到问题就要请示店长,不论大事小事,可是有时候该请示的又不请示。

  我:哪类事情总需要找你解决?

  新店长:大部分是一些小事,比如App、设备等问题,我认为遇到问题先自己动脑筋想办法,其实都能自己解决;还有的  是上门散客因为价格不认可需要处理;再有就是该问我的时候又不问了,比如加急的活件,前一个还没做完就又接一个,造成订单延误未能按时交付,客户很不满意。

  我:如果是经常因为App使用需要找你,那么大家可以通过组织培训来解决,只要坚持一段时间的学习,员工熟练了自然不会总问。还有上门客户因为价格不认可,这个看似是人的问题,其实是流程的问题,大家想要更专业的人,实际是需要更专业的流程,比如散客订单,大家沟通完需求之后,一定要把会出现的问题和价格一起告诉客户,客户认可后再服务,自然会减少制作完成后的价格纠纷。对于加急客户,也同样是流程问题,前期员工一定希翼把客户的活件做好,但是往往会忽略手里未完工的活件,你作为店长也很忙碌,不可能时刻掌握每个人的工作进度,所以一定要加一个流程的节点——需要加急的客户必须通过店长同意,统一协调安排生产。

  新店长:我明白了,可能我也有问题,他们问我的时候我就直接帮他们解决了,我也应该鼓励大家在出现问题时先自己想办法解决。对于报价的问题,的确是做完了再告诉客户,他觉得价格高不接受,有时候经常听到客户说:“你怎么不早说”“我也可以不这么做”之类的,尤其是当店里有其他客户在时影响很不好。还有就是加急的客户,总是随时打断大家的进度,不仅影响未按时交活的客户,也影响店内所有的进度,比如客户来取时发现未完成,我需要临时停掉所有人的活件来赶制这个客户的活,一天都处于不停地被催促中,大家工作状态也不是很好。

  我:是的,所有事情都不在你的控制范围之内,你的工作如果换成是我,假如没有流程控制总会出现意外,有时候看似是事故,其实是必然的。所以职业化素质问题实际也是流程问题。

  问题三:店内外协的订单总是出问题,比如说物流正常情况下周日发货周一到店,可是周一才发现有个订单周日未发出,周二一早客户就要取活,总是出现这类意外,没有办法只能跟客户沟通,客户如果同意晚取还算幸运,如果不行又是说明加赔礼道歉,既耽误客户的事情又影响以后的合作。

  我:通过这件事你看到了什么问题?

  新店长:我觉得主要是供应商忘记发货了,提醒他们以后再认真点,或者大家给客户定取活时间再延后一天。

  我:当然,大家一定要将供应商的问题反馈给他们,可是最终后果还是要大家来承担,毕竟大家要对客户负责,那你想想怎样才能避免此类事情再次发生?

  新店长:跟客户道歉确实用了我很长时间,同时还要免费为客户提供临时解决方案,毕竟不能耽误客户的正常活动。要想避免类似的事情再发生,只能是大家多问几次,盯紧点。

  我:用特殊手段解决问题,首先表示你的应急处理能力很强,可是如果经常需要你来充当消防员来灭火,只能说明你还没有把风险控制在萌芽阶段。其实每天的工作都很紧凑,大家不可能总催供应商,能不能卡住一个时间节点去问,比如每天下午5点左右让他们发快递,大家可以在5点前确认是否发货。但最关键的是,不要第二天等快递就像等惊喜一样,因为极有可能是惊吓。试想一下,如果头一天没有发现供应商漏发货物,而第二天客户又必须要拿到,要是快递没到,大家只能咬着牙听客户大发脾气,哪怕一肚子委屈也没地儿发泄,这样的话,大家为什么不在头一天5点之前要求供应商把货物清单拍照,那今天发了什么货就一目了然了,这样不仅能做到心中有数,还有可能发现其他潜在的问题。

  一套科学的工作流程,对外面向客户,可以提高业务流程效率;对内面向企业目标,能提高管理流程效率。目前,对于工作流程而言,大家自身还存在很多问题,但工作就像打仗一样,一个山头一个山头地拿下,做好部署稳扎稳打,毕竟打仗和打架是不一样的.

 
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